如何在一家内容公司，从零搭建起一支技术团队

　　一支技术团队的搭建是从0到1的过程，我就是那个0。

(罗辑思维起步就这个办公室，连空调都木有，那时阿狮还是个长发实习生)

　　作为这家公司第一个跟产品技术沾点儿边的人，第一次来到罗辑思维公司时，说是公司，其实就 7 个人在这个十几平的办公室里。第一次去时一开门，门把手掉了。

　　第二天，我去帮他们修门把手，但饮水机又坏了。后来连续去了几次，陆续修过电脑，修过电风扇，装过路由器。所以当罗胖和脱不花邀请我入伙时，我单纯地想法是“要不就加入吧，看起来他们确实挺需要我的。”

　　我还记得不久后告诉他们要招一个程序员时，他们俩看我的眼神，充满了惊讶与悔恨，脱不花脱口而出的是：“原来你不会写代码啊?”一般情况下，这么和产品经理聊天的人，很容易没有朋友的。

　　现在，大家可以理解对于这家公司来说，技术基因有多么缺乏了吧?

　　在我看来，招程序员就像谈恋爱一样，在很多人中间找到一个对上眼的人，需要你飞去他的城市，需要去他楼下等他，需要你不停的在微信上问他想好了没有。当他拒绝你，对你说“你是个好人，你公司是个好公司，但是我们不适合”的时候，你会有一种心如死灰的失恋感觉。

　　你们肯定会觉得我说得太夸张，你们也需要这样吗?你们公司这么出名，罗胖这么出名，还有这么多用户，程序员一定哭着喊着抢着来吧?

　　其实根本不是。

　　有一次为了挖一个程序员，我跟他在咖啡馆里聊了两个半小时，就差跪下跟他桃园结义了，谁知道他最后跟我说：“你说得都挺好，但你们不就是一个胖子在镜头前嘚啵嘚么?要我们程序员干嘛?”

　　他并没有说错，刚开始时，我们真的就只有一个胖子在镜头前嘚啵嘚，但就好像火箭发射一样，在早期，可以只靠内容人才去点火和升空，但是要想摆脱地球引力，冲出大气层就必须有一支强悍的技术团队。

　　我们对未来的判断很丰满，但是现实却非常骨感。作为一家内容公司，在搭建技术团队时会遇到各种各样的问题，大到薪水开高还是低，编程语言选 Python 还是 PHP，小到加班有没有泡面吃，健身房里能不能洗澡都要考虑。

　　但是三年来，我最大的感触就是上面这些问题，都不算啥问题。搭建一支技术团队，归根结底就一个问题：在一个内容公司，如何让技术人员有存在感?

　　二

　　我会从三个关键词展开来说这个问题，分别是“透明”、“自驱”和“协作”。

　　第一个关键词，这家公司的底层原则是“透明”。

　　公司一进门有一个数据展示屏，每个人都可以知道公司的现状，永远不要让技术团队最后知道公司的各种变化。这是因为在很多公司，危机往往来源于信息不对称。

　　我们创业第一天起，从运营数据到销售数据，都是对所有同事开放的，任何一个同事，都可以知道我们每天的收入和日活。

　　我们透明的方式在不断的进化，最早期，就是每天汇总数据，发到微信群里，然后我们有了数据系统，可以在后台查看。再然后，有了例会直播，会在每周二的晚上八点，我们三个创始人来跟所有的同事包括用户，来同步我们的各种事情和重要数据，截止到本周，例会直播已经进行了109次。

　　其实“透明”只是表象，核心是“尊重”。尊重程序员，并不仅仅指高薪高福利，而是平等对待，没有偏见，没有隐瞒。

　　大家很少会觉得两个运营会有完全一样的性格，那为什么说起程序员，很多人就会觉得他们一定会情商低，一定会单身，一定会脱发，一定会和产品经理势不两立，一定会喜欢那种穿超短裙的程序猿鼓励师呢?任何一个公司，拿“程序猿鼓励师”这种事情来做节日宣传，都会让我觉得特别 low，仿佛他们的技术团队，除了好色之外，没有其他可以说的特点了。

　　除了对人的尊重，还包括尊重他们的意见，如今的机器学习，人工智能都飞速发展，有很多前沿技术，只有程序员才能最快的感知到，也只有他们知道怎么结合业务落地。最近一年，我们很多次大功能的迭代，背后的需求推动者，都是一线的开发同学。例如电子书的随意搜索随意试读功能，是我们的电子书技术负责人李晓宇告诉产品经理“我们可以做这个”，才一步步的变成了现实。

　　把技术团队当做公司的发动机，告诉他们背后的思考过程，而不是最后才接收指令的螺丝钉。

　　再给大家举个例子，2017年的7月份，我和罗胖脱不花准备做一个自认为跨时代的功能。所以我就把公司旁的汉庭酒店三层楼包了下来，其他项目全停，从我开始，所有人都不回家，投入到热火朝天的封闭开发里去。

　　原定2个半月完成的开发，只用了一个月就达到了可以上线状态。但这时，我们突然发现最初的决策，有一个致命的问题根本没有考虑。那天，我们三个人坐在一起，很久没说话，但是我从他俩的眼神里，看出了那种期盼，我试探着问了句：“我去把项目停了?”他俩赶紧点头。我离开的时候，脑海里浮现的就是背后这位歌手的著名歌词。

　　我叫来正在忙碌准备上线的项目组所有人，看着他们一个个熬得通红的眼睛，其实我内心里有一个判断，那就是这项目今天火线喊停，可能会有三分之一的人离职。

　　但我仍然把我们的思考和推演过程全盘托出，告诉大家之前开始这个项目是我们的战略判断出错，现在需要及时止损，不能上线。

　　很让我意外的是，这件事情并没有一个同事离职。之后还有很多次需求的突然变动，但我们都会把自己的思考过程告诉给大家，让每个人都是发起者或者参与者，而不仅仅是执行者。

　　当然，在“实现透明”的过程中，还是有血泪教训的。

　　例如今年年初，我就在社交媒体上火了一把，因为我宣布取消得到技术团队的年终奖。所以很多媒体纷纷发新闻说得到发不出年终奖了，马上要散伙了。

　　其实我是觉得传统的年终奖制度变成了大锅饭，并没有起到激励作用。所以就在群里跟同事分享了我是怎么想的，和下定决心要取消年终奖。但我当时犯了错误是，告诉大家没年终奖了，却说“新的薪酬奖励制度下周才公布。”

　　这就是随着公司规模和人员的扩大，以前几十个人的时候，一件事情可以在群里讲清楚，但是当公司已经几百人之后，以前的方式就要迭代了。这件事情给我的教训并不是透明不对，而是应该更加彻底的透明，在有取消年终奖想法的时候，就拿出来跟大家讨论，那样就能避免这样的突发决策。

　　在这个场合，第一次回应一下，以前年终奖是年底固定一个月月薪。现在我们变得两次半年奖金，分别是 6月和 12 月。全年下来，如果你完成了本职工作，那么就会有13薪，表现越优秀，拿到得越多，最高的能拿 18薪。

　　光有一个透明的环境是远远不够的，还要有机制能打造一支高效的团队。

　　三

　　第二个关键词是“自驱”，自我驱动力是这个团队的内核。我们从创业至今，没有设置过上下班时间，也没有设置过 KPI。我们更鼓励的是大家自己定义任务，自己安排时间，自己推动解决问题。

　　在去年之前，我们一直没有做类似“猜你喜欢”的功能，其实并不是我们不想拥抱人工智能和推荐算法，而是我们的课程总数只有 80 门，很多用户买几门之后，就会发现推荐的课程一模一样，因为实在没有东西可以推了。

　　去年年中，我们从淘宝的首页算法组挖来了张智勃，也是得到推荐算法的负责人。他一入职，发现自己的推荐池只有 80 多门课。不满足现状的他在公司内部来回跑动，推动产品团队/运营团队/内容团队/财务团队和其他的技术小组纷纷动起来，用两个半月的时候，把得到首页猜你喜欢的颗粒度从 80门课变成了 2 万多篇课程内容。在解决了他的推荐池问题的同时，也做出了大家现在用到的任何未购买课程都可以任意学五篇的功能。

　　在这里，说起这件事还有一个原因，其实就是张智勃在下周就会离职出去创业。得到能发展到今天，离不开在座的和已经离开我们的同事的努力。我在跟张智勃离别的时候说“祝福你创业成功，如果不成功的话，得到欢迎你回来”。

　　我们在招聘时经常说的一句话是要招成年人。成年人的意思就是不用别人盯着，会驱动自己完成更高的目标。

　　那自驱是不是就是自己在公司内想做什么就做什么，为所欲为么?当然不是。

　　下面就要说到第三个关键词“协作”。

　　协作这个词其实早就烂大街了，越是协作差的团队，越会把协作挂在嘴边。但是在我看来，协作不是一个动作，而是一个结果。就是只要做到了透明和自驱，那么在公司内部，自然就会形成了协作。

　　我们公司里，最常见的协作模式是几个不同岗位的人，因为某一个特定而具体的问题，搭成一个临时的战斗小组去攻克难关。所以我们每年最大的奖叫“挺胸而出奖”，奖励的就是在遇到问题时，有人愿意跳出来，叫上人，去解决这个问题。

　　举个例子，不知道在座的有多少人听说过“句号率”这个名词。没听过很正常，因为这是我们内部造的。我们课程一直提倡要口语化交付，但很多时候，“口语化”三个字只能意会，不能言传。

　　直到有一天，同事怀沙在会上说做了个小工具解决了衡量口语化的问题。那就是背后这个公式。

　　这个公式非常简单，也没有啥复杂的算法，但最开始只是怀沙和两个内容同事自己在数句号，后来前端工程师彭修林听到后，就业余时间给做了个小工具。在小工具上线之前完全没有人知道这个虚拟小组的存在。

　　这样的战斗小组，我们同时进行的还有很多，而每一个战斗小组里，都会有产品或者技术的参与，这已经渗透进了这个团队的方方面面。

　　所以只有当技术同事在一个公司里有存在感，那才是真正拥有了一支技术团队。

　　四

　　说到技术团队，那一定会有人问，好的技术人才是可遇而不可求的，如果他们不愿意加入我们公司怎么办?

　　我只有一个办法，“等”。

　　我们前端部门的负责人吕金龙，之前在腾讯的时候，我挖了两次，都被残忍的拒绝了。然后接下来的半年时间，我会经常找他帮点儿小忙改点小bug，刷点儿存在感，沟通一下近况。接着，他想跳槽的时候，我又去跟他聊，但是很可惜，又被拒绝了，他去了高德。

　　当时好绝望，但仍然不能放弃。直到有一天，看到新闻说阿里全资收购高德，那一瞬间，我一下子跳了起来，打车从国贸到中关村，斜穿整个北京城，到了他们楼下的咖啡厅，按着他聊了两三个小时。压垮骆驼的最后一根稻草是我的一句话“阿里和腾讯的企业文化差距这么大，既然你都打算面对这么难的挑战了，为啥不试试跟我一起创业呢?”他答应了我，一直到今天，我们22个人的前端团队都是他一手搭成。

　　我心目中的名单上，还有一些人。真的，我希望他们在现在的岗位上发展的顺利，一切都好。但是我愿意等，我有着做一个优秀备胎的修养和素质。

　　当技术人员在这个团队里有存在感之后，你会发现很多人愿意推荐自己靠谱的朋友和同事加入进来。所以内推是我们公司最重要的招聘渠道。

　　同时，外部也会看到你的一举一动，在关键的时候，会给你意想不到的收获。

　　举个例子，我有个好朋友，之前是某上市公司高管。当她不想过安逸的生活，出来创业时，我给了她一些帮助。经过我一年坚持不懈的帮助，很遗憾，她的创业公司倒闭了，但是她搭建的不到 20 人的团队里，就为得到贡献了一个CTO,一个COO,一个首席设计师，还有好几个开发骨干。

　　这件事情，也给了我启发，那就是永远不要等到要招人的时候才去找人。对于创业团队来说，找人这件事情，应该随时随地每时每刻都在做。

　　这就是我今天跟大家分享的，在一个内容公司，如何能搭建起一支强悍的产品技术团队。

（ 文 / 快刀青衣 ）