对话李丰：谈三只松鼠上市、投资反思及为何不自建厂

(峰瑞资本创始人合伙人李丰)

　　2017年，李丰接受创业邦采访时曾说，最终选择三只松鼠，一是坚信电商作为新生渠道一定会催生出新品牌;二是创始人章燎原对品牌的追求。

　　彼时章燎原还在一家传统企业，自己带队做了一个叫壳壳果的电商品牌，并在不到半年时间就冲到了坚果品类的第三名。李丰对章燎原的第一印象是，“懂品牌，对电商有想法，虽然在小地方，但想法大气。”他对章燎原讲，如果你出来创业，我就投资你。这是2012年的故事。

　　2015年，峰瑞资本成立，并成立了一支专项人民币基金，完成对三只松鼠3亿人民币D轮投资。

　　最初投资的因由和故事，以及后来三只松鼠的发展，早已为业界所熟知。

　　但关于李丰和章燎原(三只松鼠)后续的故事，比如在章燎原“创业7年来最不舒服的一年”中，投资人和创业者的碰撞;关于从主营业务到衍生业务再到主营业务的回归和转变;对零售电商的未来思考，以及作为投资人的自我反思和感悟......在三只松鼠成功IPO之后，也许值得再回头来细品。

　　李丰犀利观点摘录：

　　1、其实问题都是出现在顺利的时候，每个企业的核心能力就是，经历过这些问题之后，能不能解决，进而再上个台阶;

　　2、投资人之于创业者的价值在于，做好观察者和陪伴者的角色，偶尔给予敲打和警醒足以，至于最终企业能做多大，很多都是注定的事，资本能改变的事情其实非常有限;

　　3、资本，第一很难或者说完全不可能改变一个企业的基因，第二几乎也不太能改变它的历程;

　　4、那个时候我们更多探讨的是，如果上不了市就再等几年，大家一起想办法努力再融一笔更大的钱，把跟竞争对手的差距进一步拉大，同时要玩命地去“搏杀”。

　　以下是创业邦对话峰瑞资本创始合伙人李丰：

　　1.在“创业最不舒服的1年”里

　　章燎原曾将2017年定位为“创业7年来最不舒服的一年”，这一年，在谋求上市之际，被曝出一款产品霉菌超标，当年9月三只松鼠增长停滞，一直延续至当年「双11」，甚至到年货季也并未转好。

　　创业邦：自2017年3月创业邦杂志封面专访章总，此后又多次见面，但对比几次见面，2017年3月的章燎原和此后的章总有些“不一样”——彼时三只松鼠一路狂奔，营收超过50亿，确如他自己所说，整个团队都不同程度的“膨胀”了，对此，您有体会到吗?

　　李丰：三只松鼠这7七年碰到的问题，我印象比较深的大概有三个。2013年、2014年时，主要是物流问题;到2015年、2016年，是盈利问题，先做了坚果，坚果老赚不了钱，就去做零食，做零食一开始也不太赚钱，所以他对自己到底能不能赚钱这件事开始有点怀疑;后来赚钱了，终于证明了自身的盈利能力，赚钱似乎也越来越容易了。

　　2017年上半年之前，可能是有一点膨胀，虽然也有小焦虑，但算一直比较顺。作为投资人我们偶尔也会提醒下创业者，但这种事一般靠别人讲不一定有用。

　　结果到2017年中旬，刚好快上市，突然发现增长停滞了，又被爆出食品安全新闻......这个时间点几个问题都堆在一起同时爆发，后来在思考怎么解决主营业务的时候，可能相对焦虑多一点。

　　创业邦：那个时间点，章总的情绪有发生很大波动吗?尤是上市遇到波折。

　　李丰：关于上市(遇波折)还好。他好像是沮丧了几天。但我猜他更大的焦虑可能来自于那年(2017年)双十一没有增长，那个时候他应该是意识到三只松鼠比较明显地出现了主营业务增长的问题。

　　创业邦：当时主营业务为什么不增长了?

　　李丰：主要是因为跑到2017年，“前进的惯性”消失了。过去三只松鼠第一波的增长红利，包括电商带来的渠道红利、用户体验、品牌等，到了2017年后半年，随着流量红利渐渐消失，有些事情可能需要再升级了。比如产品、供应链等，都需要根据新的市场情况再做创新和升级，进而形成新的用户体验。只是原来企业发展好的时候，这些问题可能很难分辨出来。

　　创业邦：2017年章总似乎在未来的发展规划中，目标是把三只松鼠做成类迪士尼的模式，但之后渐渐的衍生业务被弱化了。是不是意味着他已经考虑清楚，可能这种跨界对三只松鼠来说是不合适的?

　　李丰：我不确定这个问题的答案，但我猜可能他最少在主营业务上，想清楚了新的方向和增长，所以从主营业务出发可能比从衍生业务出发就会变得更重要。

　　我觉得早先的时候，可能再往前一年，他对主营业务的自然增长的估计超过了这件事本身的实际情况，直到他被“若干个连续的特殊事件”敲醒，然后发现主营业务有很大挑战，就又回到主营业务上了。

　　我倒不觉得他会把所谓衍生的业务全扔掉，但是对他来讲，可能先要回到解决主营业务的生存问题，在这个问题上可能会焦虑比较长的时间，直到找到在主营业务上再往下一步应该做什么。可能在一段时间中会比较多的去尝试和实现这些主营业务的增长是否正确。我猜如果这一步再正确了，再往下他可能又会发散一些(做些衍生业务)。

　　创业邦：当时三只松鼠大力做衍生业务，包括影视、动漫、文化小镇这些，作为投资人您认可吗?

　　李丰：大家多多少少都会觉得有点问题，尤其是跨界到服装等衍生品上。那时候刚开线下店，第一次开就比较顺利，我猜这些事情可能也促进了他在那个时间点，在衍生业务的方向上更发散。

　　这件事也不能讲不大对，只是当时可能不知道这个事要做多宽是合理的。在没出问题之前，作为旁观者只能考虑说，他做这件事情的可行性有多大。后来因为主营业务出了问题，他们开始聚焦回主营业务，也是挺好的结果。

　　其实问题都是出现在顺利的时候，每个企业的核心能力就是，经历过这些问题之后，能不能解决，进而再上个台阶。

　　创业邦：所以在那个时间点遇到问题，其实比上市之后遇到会更好。

　　李丰：我觉得挺对。几件独立的事件都集中在一个时间点发生，因此他就很焦虑和担心，但也因此会开始花更多心思在主营业务上。幸亏那个时候(三只松鼠)也不是上市公司，不需要提交公开材料。所以在这个前提下，他既能相对因为压力而聚焦，又有一段缓冲可以不需要太关注外界对他的影响，如果是上市公司可能空间就小一点。

　　创业邦：您觉得他这些年有什么特别明显的变化?

　　李丰：我觉得他变的地方在于，可能会开始从多角度和层次来考虑问题，原来可能比较专注在打法、战术上多一点。因为开始几年确实三只松鼠增长太快，导致的结果是，他的主要反馈、精力和自信都是建立在快速增长上的，在发展好的时候，大家也没有那么多心思和精力去想改变的事。

　　他这个人在一些主要问题没想清楚的时候，会做很多不同的阶段性尝试。但一旦想清楚哪个事情是重点之后，他的抗干扰能力就很强，就会集中精力和一切力量把这一点突破为止。

　　2.投资人的反思和感悟

　　就三只松鼠作为投资案例来看，是白羊座的章燎原碰到处女座的李丰，除了火象星座与土象星座本身性格就很搭之外，二人更享受在思想上的契合和碰撞。在李丰看来，投资人之于创业者的价值在于，做好观察者和陪伴者的角色，偶尔给予敲打和警醒足以，至于最终企业能做多大，很多都是注定的事，资本能改变的事情其实非常有限。

　　创业邦：对比您过往的投资案例，三只松鼠或章燎原这个人有哪些是与众不同的?

　　李丰：从投资策略上来讲，我们更多的是抽离开人去讲这个事情为什么会好。比如在合适的时间、合适的方向上做选择，这是我们从投资上对跟“人”没有关系的一些事情的分析，这些对我们才有借鉴意义。如果说都是因为这个人就没什么借鉴性，这是一部分。

　　创业邦：除了“势”和“事”，人的因素占多少?

　　李丰：讲到人，就是另外一个维度，当然也是比较重要的部分。但是应该这么讲，如果抛开是他(章燎原)，会不会也有其他人在同一个时间段能做成这件事，即便不一样大，也是类似的结果。这就只跟事情本身有关系。比如零食这个品类要在这个时间段里起来，并且会出大品牌，这件事是不是即便不因为这个人，也会发生，这是我们在投资里面首要思考的。

　　创业邦：据说您平常跟章总聊的很频繁?

　　李丰：我跟他在抽象的交流上确实频率会更高。我现在形成习惯，基本上比较熟的一些CEO相关领域的问题我都会去问。但是跟他(章燎原)聊天比较有意思的是，你问他一个具像问题，他可以用抽象答案回答。

　　不止是在三只松鼠的问题上，包括跟新零售和品牌相关的事情，就是针对一个具象的问题，我们可以在抽象层面上进行探讨，不断地提出新问题，这是我比较喜欢的。

　　其实很多CEO也有这个能力，但是因为大家交流方式和性格原因，可能不一定都能这么去探讨，他是比较少的能这么一起探讨的人之一。所以我们会有比较频繁的思想交流，这个思想不是感情，而是在某一个层面上，探讨一些问题背后的本质。

　　创业邦：聊的是事情背后的“道”。

　　李丰：对。因为我们作为投资人，没有一线的经历，没办法从一线反馈结果，所以这种交流对我是很有帮助的，能够根据一线创业者看到的一些东西，再来思考。反过来，他(章燎原))也可以抽离开具体的问题来讨论。

　　像他们(三只松鼠)一些具体的经营数据，我基本不会去问。企业发展到最后，我们其实更关注创始人的心态和这个事的状态，知道它在增长就行了。

　　创业邦：很多创始人会不太希望投资人在业务上过多的指手划脚?

　　李丰：理论上这当然是最好的。他还有一个很大的特点是，可以相对比较真诚的交流，不管是对媒体还是对投资人。碰到一些他自己不确定的、想交流的问题，也会很坦诚地暴露出来。我觉得他这个本事非常大，就是他既能不昧着良心，不是为了讲而讲，又能达到让别人接受的目的，两件事他都能做到，这个特别重要，因为一般讲话直就容易得罪人。

　　创业邦：在那段低谷时期，你们的交流会更频繁吗?

　　李丰：确实他在想东西的时候，会交流的更多，因为大家焦虑的时候，都更需要交流。但在他稍微膨胀一点的时候，反而不一定会经常交流。有交流我就会故意“挑刺”，甚至打击他，告诉他不要嘚瑟。

　　像2017年到2018年上半年，这段时间他很焦虑，经常睡不着、喝酒，有大半年时间每到夜里11点多，我们就微信来，微信去，经常聊到凌晨1点多，他老婆就很怀疑，总是问他，“到底是不是在跟李丰聊天”。但过去半年就没有那么频繁交流了。

　　创业邦：作为投资人，当时碰到那么多问题，您不焦虑吗?

　　李丰：其实人之常情，在这种情况下你说你也焦虑，跟他讲今年为什么会出现这些问题?为什么不增长?这没有任何帮助，只会火上浇油。所以他总结我总结的挺正确——公司好的时候一般我都会拼命打击，不好的时候，我基本上不会再去讲任何不好的事情，不会再给任何压力。

　　创业邦：有想过如果真上不了市要怎么办?

　　李丰：肯定的。那个时候我们更多探讨的是，如果上不了市就再等几年，大家一起想办法努力再融一笔更大的钱，把跟竞争对手的差距进一步拉大。同时要玩命地去“搏杀”，到底怎么打?就是大家一块把关注点转回到业务上。

　　创业邦：所以以三只松鼠为例，您觉得资本在企业发展的历程中应该扮演什么样的角色?

　　李丰：资本，第一很难或者说完全不可能改变一个企业的基因，第二几乎也不太能改变它的历程。如果钱足够多，你可以把一个过程伸长一点(伸长也不一定是好处，可能犯的错更大)，但基本上没办法改变一个企业的宿命。

　　我刚做投资那会儿会更倾向到企业里面去，老把自己放在CEO的位置上去想问题。后来觉得没必要，你观察好趋势，观察好企业，把趋势给CEO讲一讲，观察好CEO就行了。

　　我现在觉得好的角色应该是，第一大家能共同成长，愿意互相交流和探讨;第二，对于投资人来讲，最重要的能力是，因为事情本身其实你是改变不了的，但你可以观察这个人在这个过程中的改变，这是最核心的。如果你在它出现问题的时候，能看出来它一定能过(这个坎)，这能给你巨大的机会，如果你在它很好的时候也能看出可能会有什么问题，这也是你巨大的机会。

　　创业邦：在三只松鼠这个案例上，7年过去，您应该有更多的反思和感悟吧?

　　李丰：这个问题我的回答是真心的，但是你可能听起来比较俗套。没有一眼能看到头的可能性。就是没有任何CEO和事情是你今天看完了之后，五年之后还是这样，这是绝对没有的。所以最大的感悟是，对投资人来讲核心问题是，大的方向和事情要挑对。最后都是看这个人本身在每一次考验当中的结果。

　　绝对不可能有任何一家企业是能在五年之内从头跑到尾，不太绕弯的。肯定会有无数的弯，但是到底在哪一个弯上绕不过去，这件事是投资上最大的判断。你等人绕过去了，就只能做锦上添花的事。但你通过观察，在他不好的时候就知道他行，在他好的时候知道他可能会碰到更多挑战，这是投资的预见性。

　　3.三只松鼠不需要自建工厂

　　纵观零食市场从未像今天这般热闹。一方面市场在不断的增大——无论从市场规模还是用户体量，零食正在逐渐取代正餐变成日常刚需。另一方面，越来越多玩家入驻，新老玩家之间彼此竞争愈加激烈。与此同时导致的，同质化严重、模式单一等问题，也让各大玩家都迫切寻找新的增长点。

　　创业邦：您最近关于零食行业的未来有哪些思考?

　　李丰：这里面有个有意思的过程，十年前我们定义零食基本上就是瓜子、饼干、方便面或巧克力等。现在如果问什么是零食，脑中已经定义不出准确的产品代表了。为什么?

　　第一我们有全世界最好、最多的供给，中国在食品工业的加工能力上很强;第二中国各个区域和历史文化渊源不同。中国跟外国在零食行业上最大的不一样就在于，我们能做全世界都做不了的东西，我们还能消费全世界不太有的东西，并且什么都可以放进来。

　　所以我的意思是，对三只松鼠来讲，这个行业在中国会长出“雀巢”，但长的肯定跟“雀巢”不一样。

　　创业邦：您的看法是仅仅做“吃”这一项主营业务，天花板就无限高。但市场很大，玩家也很多，三只松鼠怎么能保证切到最大的一块?

　　李丰：从投资角度我们只能理性地说，正是因为这个事太大，而且还太多样，不能一家独大。鸭脖子都有三家上市公司。

　　创业邦：但对企业本身来讲，着重在某些品类上去做，是否更容易突围?

　　李丰：对这个问题我们的理解是，像小米从卖手机到卖各种小电器，你能说它现在专注什么?大家都希望有一个垄断性的单品，但我刚才讲了，在我们脑里已经很难对零食这个品类做一个确切的定义，即在需求端就已经没有垄断性的单品了。像国外可能饼干就可以占零食市场30%的份额，但中国不是。

　　因为需求非常大、多，且不一致，每一个都足够大，但没有一个能比别人大10倍的。

　　这种情况下，你如果想做成最大，就要用整体的效率来解决问题，而不是靠一个单品来解决问题，这是核心。要把整体效率要提高，而不是像我们以前惯有的思维，需要有一个东西来作代表。现在的问题是，零食需求端已经不是这样了，没有必须的单品。

　　创业邦：所以三只松鼠下一步要做的“数字化，深入到供应链，消费的反向定制”，也是基于这个逻辑?

　　李丰：是的。数字化可以多对多或者叫散对散，在调动效率上肯定是数字化效率高。打个比方什么叫多对少，汽油行业基本上就是多对少，你在里边怎么折腾，也做不出来大公司，供给方就那几个公司。而散对散的好处是，用户需求多元化，供给多元化，产品多元化，接触场景也多元化。理论上在这么零碎的场景里，做流动管理和需求管理，才有效率提升的空间。

　　创业邦：三只松鼠的“代工贴牌”模式一直是被外界诟病的一个点，可能会涉及食品安全问题，但您对自建工厂这块好像有不一样的见解?

　　李丰：简单来讲就是因为中国的供给和生产已经太发达了，我们不光供给中国，还供给全世界，所以缺的不是要重新做一遍供给(重新做一遍生产)。生产端已经严重够用，剩下的问题是，谁能把需求和这么好的供给连起来，变成一个新产品，这个变成了核心能力。

　　在中国优质产能已经足够且有点过剩的基础上，你多加一个产能，并不能影响和改变整个状况，也没有更多的优势。比如我们跟一些大的食品外资品牌交流，它们也不需要所有的产能都是自有工厂，或者说最少有一半以上的产能不需要自有工厂。至于食品安全问题，我想这是流程控制的问题。

　　创业邦：您跟章总有讨论过“需不需要工厂”这件事吗?

　　李丰：讨论过。他是从内而外做的一些战略，我的意思是，从宏观的环境上来看，其实不需要工厂。我还跟他举了例子，李宁这个品牌是做了20年以后，突破了100亿销售额，才做了第一个工厂。

　　创业邦：基于产能的创新，竞争力究竟有多少?怎么解决同质化问题?

　　李丰：我们先来做个假设，在一个足够大的品类里，比如零食，你会不停地买零食，也会消费不少零食，但在需求上又没有必须要买某个特定的单品，你会怎么买?理论上你不会很麻烦地每次都囤很多的零食，有人可能会去逛7个店铺各选一部分，但这显然不是典型行为。

　　如果不是这样的话，你最希望怎么解决的?最好是我想买的产品、类型、口味都能在一个或者最多两个地方解决。所以谁能把这个事解决好，谁就有更大的优势。这是典型的零售规律，有低毛利的、中毛利的、高毛利的关联购买。你在线上买东西的时候，也不希望来回切换窗口，每个地方就买一个，物流也不太方便。

　　创业邦：所以中国未来可能会出现平台化的食品企业，一边能吸引流量，一边有很多产品去供应多样化的需求。

　　李丰：这个在中国特别会产生。所以刚才讲到同质化的问题，其实当下做新零售创业的，实际上拼的就是谁能把系统效率做到最高，不是拼单品效率。最后，除了极少数的一两家，应该绝大多数都活不下来。

　　从这个角度看，你也能理解为什么企业不做自有工厂相对更合理，一个工厂能加工多少品类和变动性的产品?比起工厂更需要的是，产品设计创新和研发的能力。