马化腾曾命他“保QQ”，现在他又掌控了腾讯2B主战线

　　汤道生 图/受访者提供汤道生 图/受访者提供

　　“水大鱼大，机会也大”

　　腾讯汤道生 做一条谦逊的大鱼

　　本刊记者/赵一苇

　　本文首发于总第889期《中国新闻周刊》

　　常背双肩包，身材偏瘦，步伐轻快。出任腾讯CSIG总裁三个月后，汤道生已经习惯在越来越密集的会议中一直保持精力充沛的状态。在同事和下属眼里，已过不惑之年的汤道生仍然像个大男孩一样，“总是充满激情和战斗力”。

　　去年9月，腾讯召开中期会议确定新的战略方向是从科技公司向“科技+文化”公司转型，以及从消费互联网向产业互联网转型。这是腾讯成立20年来第三次组织结构调整，也是影响最大的一次。5万员工、7个事业群(BG)调整重排。主线是将原七大事业群中的业务按照新定义属性合并同类项，形成云与智慧产业事业群(CSIG)、平台与内容事业群(PCG)两个新的事业群，保留原有的微信事业群、企业发展事业群、技术工程事业群，互动娱乐事业群仅剩游戏部门。

　　在新一轮架构调整中，腾讯高级执行副总裁汤道生成为新设的云与智慧产业事业群(CSIG)负责人。这一事业群整合了腾讯云、智慧零售、安全、腾讯地图、优图，以及教育、医疗、政务等业务板块和行业解决方案，被看作腾讯继领军C端流量后发力B端业务的主力军，作为腾讯从上半场的消费互联网向下半场的产业互联网方向发展的主战线。

　　汤道生是这一新战场的主帅。从原社交网络事业群(SNG)到现在的云与智慧产业事业群(CSIG)，他离开熟悉的C端业务体系，带头探索腾讯在B端业务的新布局和新打法。同时要解决的，还有此前腾讯在To B业务中留下的质疑和批评。

　　“水大鱼大，机会也大。”对于腾讯和自己现在面临的挑战，汤道生既怀有热情又小心谨慎。时至今日，他依然不爱用外界挂在嘴边的“巨头”一词来形容腾讯，他将中国互联网市场比作海洋，将腾讯比作一条大鱼：“哪怕是一条大鲨鱼，在整个海洋中也是很渺小的存在，保持谦卑的心态才能游得更远。”

　　汤道生负责的云与智慧产业事业群(CSIG)，整合了腾讯云、智慧零售、腾讯地图、教育、医疗等多个业务板块和行业解决方案，被看作腾讯产业互联网方向发展的主战线。 图/视觉中国　　汤道生负责的云与智慧产业事业群(CSIG)，整合了腾讯云、智慧零售、腾讯地图、教育、医疗等多个业务板块和行业解决方案，被看作腾讯产业互联网方向发展的主战线。 图/视觉中国

　　今年是汤道生加入腾讯的第14个年头，他又开始掌舵腾讯的一条重要新航线。汤道生告诉《中国新闻周刊》，他把小时候的自己看作“一条小池塘里的小鱼”，现在只是“池塘和鱼都变大了”，更大的发展空间也意味着他要挑起更重的担子。

　　一切源于好奇心

　　或许是双子座的特质，汤道生似乎永远对新事物充满好奇，抱着“凡事都想玩一玩”的心态，他尝试将生活与工作的兴趣共融。汤道生在美国上大学期间正值linux快速发展的几年，出于兴趣，他搞来一张linux光盘自学操作，后来又自己尝试搭建台服务器，利用数据库做各种应用。做得小有成绩后，他还在UC Extension开设了Oracle DBA(数据库管理)课程，自己去任教了一年。

　　“当时是纯粹觉得很多东西很好玩，对什么东西感兴趣就会花时间去研究。”汤道生告诉《中国新闻周刊》，因为兴趣广泛，他对许多新事物都会抱着尝试和玩耍的心态去摸索，会把每天的24小时利用到极致。

　　进入腾讯后，汤道生喜欢尝新的个性有了更大发挥空间。从早前的QQ秀、广点通，到近年的QQ看点、智慧零售，由他主导尝试的许多新业务最初并非来自最高层的计划。在工作中，汤道生脑子里随时会冒出新想法。“只要是我认为有突围机会的服务，我就会尝试。”

　　高强度的工作从方方面面渗透进汤道生的日常生活，长期接触C端业务的经历也让他养成了从生活中捕捉用户体验和需求的习惯，他也时不时将生活中的兴趣和灵感引入工作。在他看来，腾讯打造的是在线生活，而生活本身并没有边界。

　　在担任QQ秀产品经理期间，一个美国好友给汤道生打来越洋电话，说正在滑雪，玩得很开心。之前在美国学习工作时，滑雪是汤道生的一大爱好，也常常和朋友们相约滑雪。但回到国内工作后，他很少有时间滑雪。

　　“当时我真是好羡慕，真想马上飞过去和他们一起滑雪，可是工作又不能丢下。”惆怅时，汤道生敏锐地意识到生活场景在QQ秀里的可能性。出于场景化尝试，也为了解除心头瘾，他当天就在QQ秀中设计出了滑雪场景、滑雪服和滑板，想象自己正在美国滑雪。产品推出后，富有场景感的设计受到了QQ秀用户的欢迎，这一思路也在QQ秀产品设计中延续下来。

　　“生活兴趣是工作灵感的来源，我也很享受用产品创作表达情感。”汤道生说。

　　为了给To C业务持续注入新鲜感，70后的汤道生多年保持对流行事物的密切关注，不会错过任何一次了解年轻人的机会。 电视剧《花千骨》大热时，他开着弹幕一集不落地追到大结局。他还建议看不下去的同事可以打开弹幕，“年轻人对某个情节的吐槽会让你觉得更有意思。” 腾讯新推的游戏大热时，他也会和小孩子一起“王者”开黑，组团“吃鸡”，分享游戏体验。

　　“虽然小朋友们不太愿意和我玩，会嫌我拖后腿。”汤道生笑言，他其实也是从体验游戏为借口来亲近小孩，“平时给家庭的时间很少，玩游戏能够陪伴小孩，还能得到用户体验，也算是一种两全其美的办法了。”

　　QQ与微信的微妙关系

　　翻开汤道生在腾讯的履历，焕活QQ无疑是浓墨重彩的一笔。但在2012年微信崛起后，大量QQ用户流入微信。流量红利殆尽大势下，同为移动社交巨无霸的两兄弟成了彼此唯一的对手，关系也变得微妙。

　　2013年初，手机QQ和超级QQ业务调至汤道生所在的社交网络事业群(SNG)，马化腾交给他的使命是“要确保QQ在任何时候都不被这个群体所抛弃”。接下使命的汤道生将目标锁定在25岁以下的年轻群体，通过兴趣部落、游戏、QQ看点等功能，帮助QQ完成针对年轻人的生活化布局。

　　但在年轻人成长为移动社交的主力后，QQ和微信的用户分化再度陷入模糊。微信官方公布的2018年用户数据显示，60% 微信用户是年轻人(15～29 岁)。用户群体重叠，QQ与微信又在近几年呈现此消彼长之势，使得外界对QQ和微信的内部战争依然猜测不断。

　　而在汤道生看来，微信和QQ的大量重叠用户并不影响两者并存，双方的差异在于各自的服务场景。

　　2016年11月，由汤道生主导的SNG推出一款新社交产品TIM，在QQ轻聊版的基础上加入了协同办公服务的支持，更加适合办公用户使用。当时，这款产品被看作是QQ对标微信推出的商务类竞品。

　　汤道生否认了这一猜测：“TIM主要是想服务于小团队的协作，可以看作是更简洁版本的QQ，更注重十几个人的小团队便捷分享文件、高效讨论的场景。TIM的定位和微信不同，也和注重组织架构和人员名单的企业微信不同。”

　　“在内部，QQ和微信之间维持着良好的竞合关系，没有太多资源争夺问题。”汤道生告诉《中国新闻周刊》，两个产品的研发团队都比较独立，并跑的状态已经维持了很多年，内部也都习惯了这样的运作方式。

　　汤道生认为，微信和QQ在发展路径上已经存在很多差异。在移动支付方面，QQ主要服务于比较闭环的线上产品，而微信则力求铺开线下支付，侧重点完全不同。此外，在信息流方面，微信自有公众号体系和“看一看”等传播功能，而QQ则是用“QQ看点”这样完全不同的功能去满足QQ用户的信息需求。“但因为内容是不区分场景和人群的，微信内容导入QQ也很常见，竞争合作关系长期存在。”

　　但在旁人看来，凝聚了多年心血的QQ依然是汤道生的牵挂，好友关系更亲近的QQ里也藏着他更真实的一面。在个人名片上，他印下了自己的QQ号，他的QQ头像是自己戴着滑雪面罩的照片，QQ空间封面是躺在屋顶仰望星空的野比大雄，星空里写着：“我想拥有一个哆啦A梦。”

　　To B or not To B

　　在腾讯宣布的第三次架构调整中，汤道生调任为CSIG总裁。这次任命引来外界不少猜测，而腾讯内部不少人认为，具有大局观且擅长打硬仗的汤道生是掌舵这条新航线的不二人选。“他能把别人做不出来，甚至不看好的业务给做成了。”

　　在CSIG的第一次员工大会上，汤道生把刚刚成立三个月的CSIG比作一个“婴儿”：“我相信成长的过程充满挑战，也会有成长的痛苦。但我也相信，未来是由我们来定义的。”

　　从SNG到CSIG，汤道生要面临的不单是主管业务交替，而是重在从To C到To B的整个运营逻辑的变化。

　　“To C业务偏娱乐化，To B业务偏严肃，两种业务的整个运营风格和思考结构都不太一样。”汤道生对《中国新闻周刊》表示，腾讯新设CSIG可以看作提升To B服务能力的开端，并确保有完整的解决方案。

　　在2017年底的《财富》全球论坛上，马化腾表示，腾讯要把半条命交给合作伙伴。而在此前的To B业务中，腾讯混杂的业务部门饱受B端客户诟病。多个团队同事服务于同一个客户，团队间又存在信息不畅的问题，冗杂低效的组织设计使得客户体验不佳。

　　“设立CSIG的也是回应了客户对腾讯一个结构团队统筹的诉求。”汤道生表示，在新的架构下，CSIG可以重新分配资源，每一个垂直行业都有专属的团队整合多个产品线，能够实际提升对企业客户的服务效率。

　　在汤道生看来，腾讯此时设立CSIG正值“天时地利人和”的时机。“天时”指消费互联网发展至今的人口红利衰竭为企业带来更大挑战，因此提升工作效率、降低运营成本变成了下半场产业互联网所需的一项重要能力。“地利”代表互联网技术在海量服务层面的突破，AI、5G、信息安全的技术发展意味着更多更大的突破机会。

　　而“人和”则代表企业乃至国家对产业互联网的重视，CSIG的成立满载希望与支持。

　　进入CSIG三个多月，汤道生的日程里有了更多的出差，和客户的交流方式也转变为更多的面对面沟通。不同于从前直观把控用户体验的习惯，如今汤道生需要在了解需求和客户沟通上花费更多时间。“不仅是技术产品层面，战略层面的喜好和信任感也是客户是否选择你的重要参考，而好感和信任感是需要你培养建立的。”

　　过去20年，腾讯的所有布局都根植于C端业务的底层逻辑，追求流量的To C思维深入骨髓。而如今向B端业务的转型中，腾讯不得不重新回到能给企业客户创造什么价值的思考中。重塑思考习惯和价值取向，调整业务、财务等团队流程，都是腾讯需要做出改变的环节。

　　汤道生一再强调To B市场的多面性，提出细分企业对标准化产品和定制化产品的需求。“所谓建立生态不是开几个大会就搞定的事。不同行业打法不一样，不同类型的2B产品切入方式也不一样，针对企业客户的不同需求来调整产品，才是建立真正的生态。”

　　腾讯成立CSIG，一方面代表将在产业互联网加大投入，另一方面也表现出腾讯希望从C端需求角度思考B端客户的能力需求。汤道生认为，教育、出行、零售、医疗、政务、泛互联网等都将是CSIG中的重要发力点。此外，CSIG在基础设施云服务上也会针对工业云、金融云等大行业发展专业云服务。

　　尽管腾讯在云业务上起步晚，但腾讯的云技术应用已久，这和汤道生的项目经历有着千丝万缕的联系。最早的腾讯云起于腾讯开放平台，而开放平台的第一款游戏就是当时被汤道生引进的QQ农场。自此，腾讯开始在平台开放游戏接入，这也是腾讯云服务最早的服务单元。而在如今的腾讯云团队中，也有不少人是当年跟随汤道生在QQ秀项目组中的研发人员。

　　在CSIG的业务布局中，许多To B业务属于中长线布局，成长阶段和起量节点尚不清晰。对于这类业务，汤道生表示需要做好长期战斗的准备，把期望寄托在长线的未来。

　　“每一个业务所处的阶段不一样，商业模式的清晰度也不同。有些业务可能需要十年的投入周期，但也可以从每一年的进步中看到提升。”汤道生向《中国新闻周刊》坦言，“要从量变到质变，还需要强大的耐性和投入。”

　　赛马机制

　　时至今日，腾讯的体量仍在日渐增大，市场上逐渐出现对其存在“大企业病”的批评。在外界看来，腾讯知名的“赛马机制”所激发的内部竞争催生了好产品，但也造成了重复建设和效率低下的问题。

　　“赛马机制”往往会使得内部资源向“好马”倾斜，助推其进一步成长为“现象级”好马。社交巨鳄微信和全民手游《王者荣耀》都是腾讯内部赛马的代表性作品。马化腾曾在与华盛顿大学福斯特商学院教授陈晓萍的对话中，表达了对“赛马机制”的肯定：“对于大企业来说，适度浪费、试错，获取在战略大盘的稳定，是必要的。”

　　但另一方面，赛场中的劣马则会在内部竞争阶段就被打压，逐渐淡出甚至自生自灭。同时，不同团队的产品竞争也会加剧内部信息隔阂，提升沟通成本。这也是外界质疑腾讯近年来创新力削弱的由头之一。

　　“每一种管理文化都有优缺点，腾讯长期形成的多样性和包容性风格也得益于这种管理文化。”汤道生直言，“任何一个大的组织都要为包容内部竞争所带来的资源分配或者规则不一致买单。”

　　对于大企业而言，兼顾包容与成本控制也是挑战。“腾讯大集团的包容性也意味着顽强的生存能力，这打造了腾讯的韧性。”他同时坦言， 包容内部赛马意味着一定重复建设，会带来额外人力成本、资源分散与内耗的挑战。腾讯不同团队间的竞争关系确实引起了技术共享的困难，如何减少重复建设，实现更清晰的责任分工，也是未来腾讯的组织结构优化需要考虑的重点。

　　面对腾讯“投行化”的批评，汤道生则建议用投资生态的视角来看待。“互联网市场分支众多，一家大企业要在每一个领域都做到NO.1并不现实，也不健康。”

　　在他看来，投资生态是腾讯To B业务的重要优势之一。汤道生回忆，在他参与的CSIG业务中，有很多合作伙伴正是因为看中了腾讯的投资生态，一部分变成了腾讯的B端客户，一部分则会选择和腾讯共同对外搭建完整服务方案。“腾讯有投资的优势，起码在别人看来是一家比较包容开放的企业，而不是一旦收购就要求主导业务的强势企业。”

　　汤道生同时坦言，腾讯在创新研发上仍有提升空间，对外投资也是腾讯抓住机会切入市场的方式。“我们有等待行业机会的耐性，也会随着业务和行业市场的发展去思考学习、演进打法，时机和打法都很重要。机会需要抓住，打法则更需要超越。”

　　“以20年的视野来观察行业，你会发现机会无处不在，但企业却有起有伏。先抓住机会，再努力走进前列，不断学习和成长。我们也希望抱着这样的心态做事。”汤道生对《中国新闻周刊》说。